Образ победы экспонциальной компании в 6м техукладе. Основные элементы архитектуры компании.

Ключевыми компаниями по капитализации стали ФАГМА.
Что они делают?
Кратко, они продают рекламу потому, что у них есть клиентская база. Сторы, компании…- это уже детали. У них есть прямой доступ к потенциальным клиентам.
Они заимели доступ к максимальной аудитории и забрали себе всю маржу в информационно потоке.
Пример, который мне помог увидеть, как произошла эта “буржуазная революция” нового типа. Вот компания, которая пишет мобильные приложения. Ищет деньги венчурные, что то там питчит. Потом получает полмиллиона миллон долларов и делает мега приложение в течение года. Потом она идет в гугул и эплстор и платит по 30-100 тыщ долларов сколько то дней. Причем платит вперед. Не понятно сколько дней. До этого были инвесторы они платили, чтобы компания что-то написала. Потом год мучались контролировали, кого-то выжимали. А тут бац и – деньги вперед. Метаболизм фагмы выше в разы любого венчура.
Монополия такая. Раньше была технологическая монополия. Потом финансовая. Сейчас персональные данные. Информационный поток начинается с генерации предложения на продажу. Раньше его начинали с выдачи денег…. Аналогия сутевых изменений понятна. Почему они произошли?
Потому, что скорость процессов большая. Выдавать деньги дольше, чем пульнуть спам. А разрабатывать новые технологии дольше, чем выдавать деньги.
Стратегически это подобно ракетам в военной отрасли. Чтобы быстро отреагировать нужно более быстрые ракеты. А тут раз и ордер-менеджмент не так законнектил своего же клиента в другой своей же услуге. Клиенты уходят. Причем – это происходит быстро. Могут уходить, если есть куда.
Для примера нужно рассмотреть банки и телеком компании, у которых есть сейчас максимальный доступ к аудитории потенциальных покупателей. Учетная операционная система бизнеса у них похожа. Есть счета одних участников на других. В одном случае мы на счетах учитываем деньги. В другом – время разговоров. Но суть одна. Это потенциальная возможность оказывать услуги одних клиентов другим и тогда такие компании могут стать экосистемой. Но становятся ли? Нет они становятся монополией, как и раньше.
Тут у нас телеком тройка которая гнет всех. У каждой компании есть свои карточки банковские, но они ничего не могут сделать потому что там нет денег. А денег нет потому, что нет доверия к телеком-компаниям. И банки тоже злоупотребляют. Впрочем как и Яндексы-Гуглы со своими тарифными политиками по возможности встать в их информационных поток, который они захватили.
Конечно из банков и опсосов никуда не уйти. Но осадочек остается. Поэтому при наличии любого тиньков-мобайла большинство недовольных хотя бы попробуют. Это про потребительские ожидания вцелом.
Из этого следует, что любая компания 6 техуклада будет бороться за органический трафик. Либо будет продаваться квазиэкосистемным компаниям монополистам. Правильнее сказать олигополистам. На чем компания завоюет доверие – это отдельный вопрос. Сторы, новости или поисковые запросы с рекламой не так важно.
В терминологии банков и телеком компаний есть понятие TIER0, тот кто никому не платит. Не платит потому что у него есть своя сеть. И он сам является хабом. Потом уже детали какие правила пиринга и кто кому пэр. А кто не пэр. Операционная суть бизнеса – сеть контактов с контрагентами. Связь, как на войне устойчивая и помехозащищенная. Это ресурс. Эту связь можно уничтожить, скомпрометировать, заспамить или подменить. В любом случае это основа.
Второй важный элемент архитектуры компании, как она выдает новые услуги и как осуществляется ордер-менеджмент. Как ведется учет этапов услуг, взаиморасчеты и другие элементы процесса. Операционно это центральный элемент любой компании 6 техуклада.
Очень жалко наблюдать какие потуги телекомов и банков и как они играют во всю эту игру с бигдатой и датамайнингом, если все идет вокруг среднего чека, лояльности покупателя и временем контакта с ним. Представьте себе такой простой показатель со стороны заказчика. В знаменателе время которое он нажимал на кнопки и разбирался с админпанелями и личными кабинетами, а в числители количество товаров которые он смог купить за это время. Нужно увеличивать этот показатель или уменьшать?
Что эти 2 простых правила означает для ИТ компаний?
Поскольку ИТ компании являются сервисными для тех компаний которым они пишут софт им неплохо бы понимать стратегию развития своих клиентов. Что такое стать TIER0 и за какое время это можно сделать? Такой образ победы.
Возьмем например электронную торговлю. Вот есть сегмент DIY и там есть клиенты, которые покупают что-то то для своей семьи и что-то строят сами или с помощью кого-то. Почему сегмент растет? Потому что все остальные задолбали. Ну это детали.
Как минимизировать временные затраты покупателей? Надо делать наборы! Как это в советские времена называлось комплектация. Тогда это было b2b, а счас b2c. Но суть та же ничего не поменялось в потребительском поведении. Время покупателя всегда дорого.
Заспамьте всех своими акциями или списанием микроплатежей! Дайте госуслуги по выплате денег и заставьте людей стоять в очередях по предварительной записи. Заставьте их триста раз одевать маски при продаже через личный кабинет. Это все антиутопические примеры из реальной жизни. Не продавайте ничего без маски. Или получите дополнительный рынок когда все придурки не продают без маски. Ваш выбор.
Быстро. Почему быстро? Потому, что вот такие вот у нас фуд ритейлеры захватили весь рынок. У монополии есть обратная сторона. Ну грех ее не оторбрать одним махом! Что для этого надо? Надо только доступ к рынку. Вчера для этого нужно было воевать и бомбить. Кидаться булыжниками на площадях. Сегодня для этого нужно просто контакт с покупателем. Все. Такой вот смысл закона о персональных данных и продажа базы из любого банка. Со всеми контурами безопасности и всем этим смешными потугами на цифровизацию.
Это про реальные подрывные инновации, не какие-то там точки кипения.
Какие ещё прорывы есть?
Есть еще квази банки и квази телекомы. Виртуальный банк и виртуальный мобильный оператор. У вас банк и он до сих пор не написал виртуальный банк? Вы опоздали. Немного.
Технологии виртуального банка и виртуального телекома – это такая же революция как и виртуализация железа. Просто пока еще не выстрелила. Но потенциал с точки зрения клиентов понятен. Скрепы базеля и договорняки телеком-охранителей держат пока всех. Но идея уже показана. Образ победы есть.
Что она дает нормальному банку, если есть виртуализация? Бесконечный рост клиентской базы. Взрывной. Если конечно архитектура компании позволяет.
Раньше у нас было на конференция про нагрузочное тестирование и высоконагруженные системы в технической плоскости. А сегодня нужно будет понять, как с точки зрения бизнес процессов и пропускных способностей конкретных людей обстоит дело.
Средние цифры по быстрому росту сети продажников такие. 6 человек в день на одного супервайзера. 25000 человек за полгода. Если супервайзера тренировать 1 месяц то одна предельная скорость роста. Если архитектура позволяет ставить “под ружье” сразу 10 человек в день – другая. Процесс зависит от скорости обучения конкретных людей, но вцелом предельные цифры можно учесть в отчетных формах и целевых показателях. И конечно во внутреннем рейтинге. Это еще один элемент 6техуклада. Почему?
Потому, что надо быстро оценивать и продвигать тех кто быстрее учится и делает качественно, то что надо.
А где же тут робототехника? А там проблемы большие со скоростью роста скилов тех, кто скажет зачем она нужна. И вообще все 3д и прочий мейнстрим это для b2c, как и соцсети с irc.
И он заработает, когда будет понятно участие каждого в собственности. Сложная система требует чтобы кто-то был собственником. Колхоз как идея очень привлекательный, но не дает защиты от паразитов.
В этом смысле рейтинг – он же валюта или деньги. Точнее квази деньги. Скорее всего если компания растет, то у нее еще нет денег. Есть обязательства и оценки вклада. Это учет времени. Вот для чего нужно было показывать общность модели учета банков и телекома.
Криптовалюта – это хорошая модель учета того, что будет потом. Когда экосистема заработает. В чем это выражается? В том, что клиентам банка или телекома будет незазорно отдавать свои персональные данные. Либо их можно будет отозвать одним нажатием кнопки.
И важно будет рейтинг развивающим и ведущим к экосистемности. Либо будет вести к монополии – это вопрос обсуждений конкретных людей и той системы голосования, которую они смогут построить. На блокчейне или на доверии – это второстепенно. Важно чтобы эта функция не делегировалась никаким депутатам. Лишнее звено.
Важно чтобы этот рейтинг устранял возможность развития бюрократии, которая сама решает что конституция, а что проституция.
С точки зрения транзакционных издержек в ИТ компании самое сложное – это запуск идеи в код. Есть вариант, когда ведущий инженер сказал и все в ответ “о, клево!” и побежали делать. А есть на другом конце спектра вариантов: ведущий сказал, а бюрократ ему “обоснуй” или напиши “артефакт”. И потом аналитики обратно к нему а это фича или баг. А позднее программисты к аналитикам…. А мысль утухла и пайплайн удлинился. Муда. Потери. Коррупциён. В новом технологическом укладе, если мы хотим пилить быстро нуна, чтобы мысль летала, а не обрамлялась “артефактами”. Вот для чего нужен аджайл и разные фасилитационные техники. Не для игры в соломинки. Если есть критическая масса собственников и они прошли этап сторминг-норминг возможна продуктивная работа над учетом вкладов. И что немаловажно обслуживании этой интеллектуальной собственности.
По скорости процессов которые сейчас заметны в разных ведущих мировых ИТ компаниях компании заказчики не могут хранить и обслуживать интеллектуальную собственность у себя. Не успевают. Они готовы доплачивать кому-то кто сможет уложить в голове методологию и быстро поправить, если что требует изменений. Один архитектор, который уволился вчера потому, что его все задолбало и его позвали в другой продукт это большая проблема.
Вот пару мыслей о цифровизации в новом техукладе.
Применительно к металлу или химии. Компания продает металл у нее есть b2b заводы, архбюро и прочие элементы. Но у нее нет ордер-менеджмента. Ну не ставили так задачу. Не видели что с чем оптимизировать. Хотя потенциально любой, кто покупает что-то металлическое и что-то из него делает это уже “клиент навсегда” это значит что ему можно продать и услуги архбюро и услуги завода и о завод может скомплектовать все металлоконструкции, если тот кто комплектует сокращает время просиживания клиента в личном кабинете. Или время борьбы со службой поддержки.
Таким образом совершенно любая компания может отъесть рынок фагмы и поставить их на место. В какие службы будет обращаться клиент? В те кто умеет юзабилити и юзерфрендли решать вопросы и проблемы. Это знание о клиенте. Следовательно “знания” из темы КМ – это про знание потребителя. Оно же и лояльность. В этой гонке все равны.
Пользователей одежды и еды больше, чем пользователей интернет рекламы. Аудитория шире. Но когда проснутся наши мегаритейлеры монополисты. Ну и пусть спят себе на здоровье. Есть у них скидочные карточки, есть телефоны, но нет понимания, что такое ордер менеджмент. Нет знания о рынке. А есть пока знание как украсть 15 копеек со счета и как выесть мозг “выгодным предложениями”. Как написать договор, чтобы все риски переложить на искусственный интеллект и заокеанских партеров.
Будет ли экономить время заказа продуктовые наборы или абонемент на месяц посещения столовых-кафе-ресторанов? Если вы собираетесь съэкономить время людям и дать им возможность заняться постэкономикой, они и купят у вас больше. А если все время уходит на то, чтобы отвезти ребенка в садик за 10-15 км и записать мамупапу на прием к врачу потому что они не могут сами разобраться “ченажимать”, но и про повышение среднего чека можно забыть. Какая тут экосистема? Какой капитализм с транзакционными издержками? Пока только информационное рабовладельчество и феодализм.
Это ж думать надо. Все в цифру и продажа базы прсданных на сторону. Пираты 21 века. 🙂
Постэкономика возможна, если у людей есть еда и жилье. Вот это актив экосистемы. Погреба, с запасами на черный день. Тогда можно заниматься культурой, наукой, исследованиями. Чем выгоднее, если не отобрать деньги прямо сегодня? Наверно только для особенных людей эти экосистемы возможны. А бандидатам – монополии.

Выход из кризиса


Кризис – это стабильная ситуация, в которой каждое решение может привести к еще более проблемной ситуации.
Говорят, что решение проблемы всегда лежит за пределами границ, в которых мы ее решаем. Так, если у нас финансовый кризис, то его причина в том, что мы измеряем деньгами выход из него. Но отдачи не можем увидеть.
Вот говорят “надо делать фонд”. Время потрачено, деньги какие-то, как оценить результат от того, что фонд сделан? Очевидно, что модель не верная. Это какое-то промежуточное действие, а не выход.
Стабильность поддерживается разными метриками и моделями, назовем их “оптикой”. Страх измерять что-то другое поддерживается, например, отстутствием денег в нужном месте. Ааааа денег нет, надо измерять их. Измерть что-то другое – это контринтуитивное решение и не характерно для привычных точкек зрения. И моделей, включаемых страхом.

Какие характеристики кризиса кроме ложной оптики? Если кризис это застой, то выход из него это максимальная скорость развития. Предположим, что птицы победили динозавров скоростью метаболизма. Пищеварительного, информационного или какого-то другого, если мы говорим про огранизации, которые могут выходить из кризиса. Другие не могут, а эти могут.

И дальше достаточно будет сфокусироваться на факторах, которые сдерживают максимальную скорость роста. Роста чего? Раз мы в экономических отношениях, то скорость роста этих отдельных компаний.

Проблемное поле

Кто кандидат на современную экспоненциальную компанию? Это в первую очередь ИТ компания, которая занята обработкой информации. И где можно достичь быстрого роста за счет возможностей комппьютеров и систем передачи данных. В кибер-физической системе ограничения могут создавать сама информационная система и люди. Как правило оказывается, что люди в процессе роста компании создают основные ограничения. Которые также по ряду факторов оказываются незаметными и скрытыми.

По факту история компьютеров не увеличиала сроки окупаемости капитальных вложений ни для одной из промышленных отраслей. Возможно в других неизвестных еще отраслях, они изменят это правило. Поэтому пока рассмотрим человеческую часть киберсистем и стык между пропускной способностью тех работ, которые выполняет человек и машина. С позиции компьютерных систем эти работы назывались операции ввода-вывода и всегда были самыми медленными.

Экспоненциальнй рост может быть ограничен какими-то факторами, тогда экспонента превращается в S-кривую. И достигается потолок. Факторы, которые ограничивают экспоненциальный рост компаний, должны рассматриваться в первую очередь.

Какие основные требования к людям, если наша компания растет допустим в 10 раз в год? Рынок условно не ограничен. Все же в кризисе! Деньги – не важный фактор, если мы растем, а остальные нет.

В природе рост популяции также, в некоторых случаях, дает экспоненциальную скорость роста. Есть стабильная ситуация, где все популяции сбалансированы. Гомеостаз. Потом бац, что-то поменялось и одна из популяций занимает быстренько те места, под которые она более приспособлена.

Примеры? Не было раньше требований к удаленной работе. Теперь появились. Какие-то качества новых компаний, если они присутствуют в генокоде компании, могут сыграть для быстрого роста свою решающую роль. В первую очередь это непорятный микс софтскилс и способность передавать информацию, ставить задачи, получать обратную связь в отстутствии прямого контакта. У космонавтов для общения даже свои протоколы есть.

Самые большие огранизации сегодня это правительства и экономики. Денежные системы. Торговые сети. ТНК. Социальные сети. Агрегаторы видеоконтента. Может ли экспоненциальная компания вырасти до размеров аналогичных этих компапниям с максимальной скоростью?

Ограничения распределенной ИТ компании

Пропускная способность инновационной компании определяется способностью ведущих специалистов замыкать петли обратной связи в общий пул рабочих задач. Как правило рабочие задачи более важны в краткосрочной перспективе, поэтому стратегические задачи проседают. Вопрос времени когда в компании накопится долг по всем не решенным системным проблемам.
Как можно классифицировать потоки задач, если компания распределенная и занимается разработкой?
Распределенность означает, что затраты на адаптацию будут превышает пользу и нового специалиста. Вначале роста с этим можно примириться. После достижения определенного допустим 250 человек в компании это становится очевидно неправильной стратегией. Поэтому появляются удаленные команды, взаимодействие с которыми нужно стандартизировать и определять качество передачи информации. Количество таких удаленных центров тоже не может быть бесконечным, но оно может быть оптимальным.
Разработка ПО также обозначает, что в основе информационной логистики будет синтез информации и ее распиливание на задачи. И последующая сборка в релизы – интеграция. Вопрос на сколько этапов разбивать тоже имеет свой оптимум. Постоянная интеграция с некоторого объема кода очевидно тоже будет нелинейно увеличивать количество связей.
Когда человек и его мышление становится средством производства, то имеет смысл обратить внимание на ключевые закономерности работоспособности и выгорания. Эти вопросы как правило попадают в фокус внимания на большинстве конференций, но при этом нет сколько нибудь валидной теории, которая упрощала бы жизнь и уменьшала сложность.
А сложность в данном случае мешает работать трансформационным процессам и перенастраивать свою растущую систему на большую скорость метаболизма.
Скорость информационного метаболизма или скорость генерации дохода – это определяющий фактор того, что компания будет востребована рынком. Больше заказов, больше связей и следовательно быстрее накопление опыта о рынке. Таким образом вопросы трансформации должны быть заложены в суть смешивания процессов компании.
Представьте что у вас 50 проектов параллельно по 20-100 программистов. И вы поняли, что что-то делали не так. Как переучить сразу по 5-20 человек в каждом проекте, чтобы при этом ваша система продолжала показывать высокую скорость разработки с нападающий скоростью накопления экспертизы? (иллюстрация) Вот собственно вопрос что значит трансформация.

Ограничение в 6-м техукладе

Информация и ключевая ее самозарождающаяся часть – идея – скоропортящиеся продукты. Если у вас есть идея, но нет возможности ее реализовать нет экосистемы или платформы с договорами и галочками, которые надо поставить в готовой админ панели…. Нет среды для распространения информации, а есть лишь трение и противодействие, даже если никто не украдёт, идея сама испортится. Мир меняется условия меняются. то, что сегодня даёт драйв, завтра будет просто не актуально. Не сотвори себе платформу. Или сотвори?

И платформы имеют свои “стандартные библиотеки” поэтому будет война как с видео стандартами, хтмээлем, исо-гостами и всем вот этим опенсорсным и архитектурно-незыблемым.

Что же главное, что отличает маленьких гордых птичек от динозавров? Что заставляет их оторваться от коллектива охраняющих покой бандидатов созданием антиконституционного  беспокойства всему остальному миру?

Просто пришло время. Или мы развиваем свое сознание синхронно с технологическим прогрессом или наблюдаем, как технологические археологи все меньше понимают, что же такое строили 30 или 50 лет назад, что экономика работала и все могли спокойно играть во дворах в домино. А дети могли подходить к милиционерам и спрашивать разные детские вопросы.

То был застой конечно. В космос же не полетели. И было очень большое оглупление общей массы, что создало высокие риски “царь не настоящий” и других подмен в работающем механизме госвласти. Неустойчивая система! Очень централизованная. Генерала убили и все развалилось.
Нам нужны такие платформы? Ну есть те, кому они нужны, так хорошо грабить стартапы и стартапам грабить инвесторов. Вроде экономика хайпа как-то работает. Работала. Красиво считалась в ВВП. Но потом и там все поломалось. Внутренний спайс закончился.
(Про это есть в ЖЖ “на победу Трампа”)

Надо возобновить его производство внутри своего тела. Кто читал “Дюну” знает сюжет и что такое “золотой путь”. Творчество – это золотой путь. Процессы обработки информации и ее метаболизма нуна ускорить в разы. И динозавры сами отвалятся. Просто запарятся с выгоранием своих специалистов. Будут учить их майндфулнесу и прочим правильным вещам устами неправильных людей.

Просто, как Маяковский говорил: «Друзей надо себе лучше выбирать». Не чинить ломающиеся системы эффективных менеджеров. Не надо.

Поначалу будет трудно найти своих, но надо верить. Это вопрос безопасности вообще-то. Кто не понимает намека может посмотреть фильм «Куб». Это про то, как руками штрейкбрехеров строить душегубки для всех.

Про аджайл-мертв же все знают?
ИСО продержалось дольше. Но тоже без идеи в устах проповедников толькочтовылупившихся из универов маленьких коучей по аджайлу и заворачиванию сложности управления идеей до простецких делай раз, и делай – два.  
Никакой культ(кумир) – не жилец. Хочешь купить ИСО – спроси меня как. Не сотвори кумира или другой отчуждаемый лейбл. Системно инженерно не получается. Экспертиза про эксплуатацию не накапливается. Зачем тебе думать про эксплуатацию если ты не хозяин своего изобретения?

Микрософты делали ставку на евангелистов, помните?

Идея приходит в тишине. Надо уметь расслабляться. 3 месяца карантина дали опыт посылания нах всем, кто хотел его почувствовать. Что почуствовать? Что это долго! Невозможно идти к активному долголетию, если отпуск 14 дней в году. Просто тело не успевает отдохнуть. 50-60 циклов и кирдык. Надо восстанавливаться. Делать техосмотр. Регулярно. Бесплатно. Тогда будет и средний возраст увеличиваться и желание жить появится. К 60 годам все животные желания исчерпываются.
А если нужно делать перерывы для самокарантина и самоапгрейда, то время нуна спланировать так чтобы через 3-5 лет была передышка на ретроспективу и второй молодости. Не слабо так надо подумать и друзей повыбирать.

Решение проблемы всегда контринтуитивное. Почему? Потому, что мы же заблудились. Значит сделали ставку на неправильные ценности. Эти ценности вросли в практику. А это значит, что решение будет неожиданным и скорее всего неприятным и совершенно точно выглядящим идиотски.

Энштейн говорил, что решение проблемы нельзя найти на том же уровне. Но это про другое. Это про то, что кто-то может смотреть с другого уровня. Но проблема наша одним этим централизованным демиургом не решится. Это совместный быт. Микрообщественный договор. Платформенный договор. Коллективный договор. Неписанный!

Чтобы эффективнее работать головой должна появиться ценность долго не работать. И механизм, как из такого тихого состояния возвращаться.
Пример правильного возвращения Аватар Кэмерона. 5 или 6 лет товарищ создавал свой манифест миру. Сделал.
(Дюну не сняли пока. Хотя обещали в мае. Видимо поняли, что лажу люди смотреть не будут. А рейтинг нагнать всегда можно.)

В чём сверх идея текущего момента? Как выйти из кризиса? – это идея.
Как в такую задницу никогда не попадать? – сверхидея.

Надо учиться расслабляться не за 3 месяца, а чуть побыстрее. Это решение как найти своих. По улыбке и по цвету глаз. И конечно из расслабленного состояния.

И платформы свои строить так, чтобы трансформация в самоизоляции была возможна для подавляющего числа людей. Ушел в самоизо – получил сверхспособности.
Например, помирился с родственниками просто потому, что сердце расслабилась и зло кончилось. И время позвонить появилось. Или, если бытовые проблемы решены, поймал идею и книгу написал. Или платформу запилил с другими самоизоленцами.

И все это под самозащитой от внешнего дебилизма. 🙂 А то, понимаешь, вырывает из потока. То тебе шариковы пришли и говорят, что на своем участке ты не можешь делать шашлыки потому, что это костер. А костры нельзя! То собаки отгрызли маме ребенка руку. То глава района, убьет свою любовницу. То МОЭСКИ решать отобрать землю потому, что люди не знают историю и нормы строительства. И другие свинцовые информационности нашего времени.  

Такая вот сказка предлагается.

Комментарии нужно писать, если вы плывете на моем корабле под названием “Новый Карфаген”. От комментариев будет зависеть, какие части авторского видения в какой последовательности лягут отдельными главами этого саморазматывающегося клубка-черновика.

10 июля 2020

Любовь к философии = любовь к мудрости в квадрате

Очень мало людей понимает дзен. Также как её немецкий вариант в виде философии Гегеля.
Нужно ли?
Когда-то Ленин замутивший мега мировой проект по освобождению рабочего класса сказал, что без философии Гегеля не возможно понять “Капитал” Маркса. И позже он сказал, что никто из руководителей СССР не владеет диалектической логикой. Несмотря на то, что она преподавалась в обязательном порядке для всех государственных работников. Сложная тема. Почему важная?
В чем бизнес-ценность, говоря современным маркетинговым языком? Какую аудиторию привлечет семантическое ядро, говоря языком SEO?
Очевидно, что та целевая аудитория, которая формируется вокруг темы определяет возможности аудитории. Предположим вы собираете людей в сообщество или ведете на свой сайт. Что можно взять от людей, которые интересуется дзеном? Или философией Витгенштейна? Или диалогами Сократа? Стратегией?
Если вы уже не один год развиваете свою компанию, то скорее всего знаете, что означают слова “кадры решают всё”. Скорее всего вы знаете, что люди болеющие звездной болезнью, очень квалифицированые работники. Но совершенно трудновоспитуемые в плане коллективного результата. Мой 20 летний опыт внедрения ТОС показывает, что дело не в технологиях и управленческом учете. К сожалению узкое звено в сознании. И чем более масштабные проекты, тем больше ограничение сознания выходит на передний план. Вначале в формате “нам не хватет ключевых специалистов”, потом в формате “мы теряем экспертизу”, потом “компания склеила ласты”.
Басня Крылова “Лебедь, рак и щука” – это наиболее известная метафора, чтобы пояснить, чем занимается кто-то главный.
Пока вы боретесь за лидирующие позиции на рынке ваши лебедь рак и щука борются между собой. Внутреннее сопротивление не дает прокачать через свою компанию достаточно оборота, чтобы ваши лучшие люди не уходили в другие компании на большие зарплаты.
А какая может быть лояльность идее или стратегии, если люди друг друга не уважают? Уважают за что? За то, что они разные или одинаковые? Могут ли они оценить неодинаковость своих коллег, если их восприятие не натренированно на это? Получают ли они удовольствие от коллектива? А от чего получают?
Чтобы понять приимущества работы дзен-сознания нужно оценить масштаб влияния противоборства между разными звездами в коллективе.
Скорее всего, это не очень важно для типовых компаний с типовыми продуктами. Дело обстоит совсем по другому, если вы что-то развиваете на несуществуюем рынке с не до конца оформившимся продуктом. Вот там есть шанс заметить, что орлы стаями не летают. И очень сильно озаботиться этим вопросом.
Основной тезис статьи – не существует никакого другого способа помирить звезд между собой, если они не владеют дзен-мышлением. Просто каждый будет тянуть одеало в свою сторону до тех пор, пока строчка в резюме не позволит ему уйти дальше в “глобального игрока”.
Итого вы всегда будете работать себе в убыток. Экспертиза в компании не будет достигать критической массы. Коррупция или болезнь организации – это то же самое что внутреннее сопротивление, или как это иногда называют “человеческий фактор”. И если вы не можете печатать деньги, то стоит подумать о сутевой составляющей мотивации, вовлеченности или стртегии создания экспертизы.
Маленькая компания или большая – это не верный фокус внимания. Да в маленьких компаниях проще обозревать все задачи и отслеживать “справедливость”. Но там же и виднее, кто делает не то, а ты никак не можешь повлиять на него. Поэтому планка внутренего сопротивления задана теми людьми, которые определют, что делать. Для больших компаний это очень характерно. Все они повторяют судьюу КПСС. С каких-то пор компания может расти в численности, но капитализация замирает на каких-то загадочных уровнях. Почему? Просто такой расклад мер и важностей. Вложений времени и отдачи. Ограничения или S-кривые. В чем они, задайтесь вопросом!
Сущетсвют более чем 40 летние исследования главного фактора – вовлеченности, который раньше именовался лояльностью. На первых местах лидерские качества руководителя, справедливое вознаграждение и оценка своего вклада, и значимость поставленных целей. Несмотря на многочисленные манипуляции сутевой составляющей вовлеченность – это способность быть хозяином своей судьбы. Нет наркотика сильнее, чем творчество. Но у творчесва есть оботная сторона, им сложно управлять. Никакая методология не сможет занять лидирующее место потому, что прет от того, что еще не понятно. А не от того, что уже кто-то указал. И вот мы видим уже много лет руководящую роль волшебных методик, акселераторов и дорожных карт. Карты сами по себе не плохое явление. Вредно, то что их хранители не ускорители, а тормоза творчества остальных людей. Как-то так получается, что дорожные карты все время ведут не туда.
Таким образом мы видим явный конфликт. Справедливо заметить что конфликт создан на уровне привычек социума, системы разделения труда и угнетения свободы “средним менеджментом”. Творчество нельзя потому, что непредсказуемо и поэтому надо ограничивать. Творчество нужно потому, что тогда не надо контролировать и люди сами все сделают. Даже если не выходить за рамки компромисса для принятия решения достаточно задать себе вопрос: тот уровнень огрничения дает рост компании хотя бы в какую-то сторону?
Главный вопрос, может ли человек мыслить терминами “мы”, либо он только приучен говорить эти слова? Это ни много ни мало другая биохимическая система нейромедиаторов. Другая матчасть. Как проверить что может? Очень просто – он умеет объединять и не приемлет компромиссы.
Либо мы получаем удовольствие от того, что такие все супер герои. И вот нас напрягают а мы счас вдарим по ним. Если не мы, то супер-пупер герои из фильмов. Да вот Бетмен например! Либо полчаем удовольствие от того, что мы банда. И в этой банде такие клевые чуваки. Другая матчасть! Исследования вряд ли поводились. Только если вы жили в северных городах и знаете на себе, что такое проехать мимо голосующего в 30 градусный мороз.
Откуда здесь взялся дзен и диалектика противоположностей?
Дело в том, что дзен это умение мыслить двумя полушаниями одновременно. Считайте, что у человека 2 процессора. А у того, кто умеет только звездить – один. Он прокачанный, разогнанный, но один. Привычка пользоваться двумя процессорами приводит к очень интересному свойству. Обучаемость человека повышается мнократно. Что-то теряется, конечно. В первую очередь концентрация и замороченность на чем-то единственно правильном. И это может быть помехой, если вокруг нет коллектива.
Почему появляется такая способность? Это опять же матчасть. Представьте, что у вас была одна координата, которая записывает ваши впечатления. Если вы физик, то там про цифры и жесткие доказательства. Если лирик, то про ощущения, эмоции и отношения. Либо одна кордината разрешена, либо другая.
Когда работают две координаты, они дают плоскость. Побывав в одном опыте, вам не нужно проходить все опыты этой плоскости на своей шкуре. Их можно смоделировать. Это ещё не мудрость, но очень хороший подход к ней. Ну например вы понимаете что такое группы и последовательности. И вы получаете удовольствие от создания сообществ. Никаких препятствий изучить еще какую-то область математики. Зачем вам “опыт”? Для устройства на работу не очень поможет, потому что не поверят. А для себя очень даже.
В отношениях вы можете смоделировать способности других людей, но не всегда можете их повторить. От этого появляется уважение и сопричастность. Сострадание, или смирение, если говорить религиозными терминами.
Например вы читаете как один ваш хороший знакомый говорит, что вот зашел на фейсбук и забыл что хотел напмисать. Ну это с одной стороны плохо. А с другой есть другие возможности. И между ними много вариантов. И вы понимаете, что если ваш собеседник говорит, что он не смог чего-то сделать, то это не значит что он имеет именно это ввиду. Словами да, можно сказать что-то одно. Но услышать можно очень много разных опытов. Очень большой плюс к групповым дискуссиям, кстати. Другой мир.
Если мы каким-то образом собираемся двигаться в экономику знаний невозможно развивать только одно полушарие. Просто обучение будет очень долгим. То же касается и искуственного интеллекта. Нужно пересекать сразу несколько плоскостей опыта.
Некоторые товарищи, упражнающиеся в диалектической логике говорят, что бытийность содержит противоположности, а мыслить мы можем про противоположности только последовательно. Это не так. У нас даже полушария 2. 2 глаза, 2 уха, 2 руки. И наша матчасть способна воспринимать 2 разных потока информации одновременно. Также он спроектирован объединять эти 2 потока. Также различать их или противопоставлять.
Когда эти два потока воспринимают настоящие пары, гормональная система выделяет очень приятные нейромедиаторы. Какими-то приближениями к настоящим парам являются мужчина и женщина, жизнь и смерть. Но реальные настоящие пары это про себя как часть коллектива. Про свой путь или свой дзен. Продайте мне свой дзен! 🙂
Дзен-товарищи – объединяйтесь!