Что такое теория ограничений?

Для выступления меня просили подготовить вводных доклад про ТОС. Почему она так привлекательна и почему так трудно ее внедрить. Пока я готовил тезисы на глаза попались несколько просветляющих цитат. Первая Вей Дэ Хань «И не нужно думать, что в твоей жизни может что-то измениться из-за понимания. Понимание не для этого».
Надо сказать, что проблема глобальной оптимизации которой занимался Голдрат появилась не вчера. И оказывается у его предшественников были похожие проблемы. Деминг, который за 20 лет смог трансформировать представления японцев. Эта интересная история с автопромом разрушенной страны, которая смогла завоевать 50% рынка не стала образцом. На смену ТQM пришло ИСО 9000 и другие стандарты, которые стали покупаться за деньги. И знание рассосалось.
Самая яркая цитата, которую вспоминают участники семинаров Деминга: «И если вы не можете найти времени приехать сами, то не присылайте никого».
Голдрат, который тоже не сразу нашел признание на похожую тему говорил: «Помочь компании невозможно в двух случаях. Либо ваши товары никому не нужны. Либо вы не хотите меняться».
В книге одноименной с называнием статьи Голдрат говорит, что ТОС это всеобщая теория управления. Такая же как и TQM Деминга. Это не отдельные практики или методики. Конечно для понимания проще разбить все на отдельные пазлы. Но сумеет ли собрать в картинку те эвристики, которые были предложены Голдратом?
Что такое эвристика? Это когда часть знания дана, а часть нужно собрать самому. Есть в этом некая недосказанность. Но если сказать все в открытую, то не будет эффекта изобретателя. Об этом я позже скажу в разделе про типовой проект внедрения.
У меня было несколько проектов внедрения на каждом из которых пришлось переосмыслять «что пошло не так?» Вначале я думал, что если есть технология, то это супер. Потом оказалось, что часто не хватает людей на ключевые посты или их уровень не дотягивает до масштаба задач и ответственности, который должен быть. Я стал собирать подбирать людей. Потом стало понятно, что уровень тайм-менеджмента и желание работать часть системы это близко не всем людям. В итоге пришлось худо-бедно разобраться как работает сознание, как они учатся и как образуют группы. Очень много всего нужно знать. И рассказать за это в формате «стандарта» это будет профанация, если не делать самому внедрение.

И для полного эвристического погружения еще одна цитата. Кен Уилбер задается вопросом который задавали до него другие неглупые люди: «Если ничто не отделено от Духа, если всё едино с Богом, тогда почему это столь трудно увидеть?»
Если все так просто с технологиями, то почему из сложно внедрить? И если так очевидна теория ограничений почему так мало управленцев могут определить ограничение своей компании? Играет ли тут понимание ключевую роль? И что играет ключевую?

Какие проблемы у современных компаний

Так или иначе большинство проблем, которые испытывают компании и которые становятся ограничением – это про что?

Я говорю про ИТ компании и все что связанно с информацией, инновациями, исследованиями. Там, где все уже отлажено и расписаны планы на 7 лет вперед это вопрос эксплуатации. Там тоже есть много интересного, особенно, если понимать жизненный цикл компаний. Они ведь тоже когда-то тоже станут эксплуационщиками.

Например, проблема падения экспертизы. Компания растет, получает репутацию, заказы растут. В какой-то момент рост компании прекращается. Это становится понятно по итоговым финансовым показателям. Часто причина простая, но не заметная. Ключевые специалисты очень заняты, поэтому прирост численности людей не дает прироста выполнения заказов. Все становится очень медленно. Длительность проектов увеличивается. Там начинается выстраивание супер систем управления проектами и пара реорганизаций. Но обычно никто ничего не может изменить.

Эта же проблема может выглядеть как недостаточный найм.
Связана ли эта проблема с падением продаж? По каким критериям можно определить, из-за чего упали продажи? Гораздо интереснее вариант, когда продажи еще не упали (клиент не разобрался еще) а уже понятно, что проекты сделаны не будут. Нанимаем еще?

Другая интересная проблема контента. Есть шаблоны, есть подборка тем, тексты писать не для роботов очень сложно. Хороший продукт требует полного погружения. Кто будет его собирать в единое? Нужно отметить что диджитал и контент это сегодня один из самых востребованных.

Практически любая компания, которая внедряет какую-то технологию сталкивается с тем что чего-то маленького, но не хватает. Какая замечательная матричная система управления проектами, но почему-то квалификация руководителей проектов сильно отличается и проекты не равнозначные. Какая замечательная эджайл тема, но где взять продакт оунеров, которые по ответственности почти как директор компании?

Другими словами, все обозначенные проблемы, которые не решаются масштабированием они про создание связности, системности. На это всегда не хватает людей. Те люди, которых не хватает всегда перегружены. Знакомо?

Что можно понять про ограничения

Конечно есть процессы их пропускные способности, есть привлечение оборотных средств.
То, что обозначено выше это все информационные ограничения. Кто ими управляет?

Если посмотреть с системной точки зрения, то можно заметить, что есть разные скорости процессов. Физические процессы это дни, недели и месяцы. Чуть более быстрые процессы проходят в течение дня. Это другой пласт процессов. Назовем их энергетическими. Сюда можно отнести вовлеченность людей их настроение, и соответствующее этому вознаграждение. Денежное в том числе, но не только оно.
Информационные процессы происходят за секунды. Кто-то принимает решение или его посещает озарение. Какой из этих уровней не отражен в наших системах управления?

Каждый из трех уровней воздействует на соседние. Очевидно, что самые быстрые процессы влияют сильнее.

Это всего лишь модель, система координат, чтобы посмотреть на проблемы, озвученные выше. Попробовать увидеть почему ограничением становятся информационные процессы. Какая цена ошибки или задержки? Допустим ваша компания хочет вырасти и продажи есть и людей понятно каких взять, а времени на то чтобы провести собеседования не хватает.

Сейчас зарождается целая отрасль криптовалют и смарт-контрактов. Все проблемы, которые не были решены в ИТ секторе перекочуют туда. Есть шанс в новой отрасли делать сразу все правильно.

Как проходит проект изменений

В Голдрат скул меня учили что проект состоит из 3 фаз: обследование, обучение и внедрение. Но обычно заказчики стремятся начать сразу с 3-го этапа.
Первая фаза – обследование. Когда начинается проект, то все слабо понимают, что такое ограничение. За время обследования нужно поставить цель так, чтобы она однозначно воспринималась группой внедрения. Должна появиться эта группа и как-то проявить свою заинтересованность. Обычно это не те люди, которые видятся заказчику изменений. По ходу нужно менять глоссарий, чтобы прийти к единому пониманию.
Наиболее важный момент в изменениях это сопротивление. Была одна система – должна стать другая. Система будет сопротивляться. Чтобы максимально снизить это нужно инициировать эффект изобретателя. Если люди будут сами придумывать план изменений то сопротивления будет меньше. Один коуч или тренер это не сделает. Голдрат пишет что когда они начинали внедрение ТОС то очень плохо понимали что такое изменения.
С инженерной точки зрения изменения процессов системы можно делать резко и болезненно. А можно малыми изменениями и последовательно. Какой способ подойдет в каждом конкретном случае это всегда фортуна.
На второй фазе нужно дать людям из команды внедрения необходимые знания про процессы их измерение и передать модель ТОС.
Третья фаза начинается когда команда сделала план. Вторая фаза когда есть цель и понимание какого улучшения можно добиться. А третья когда часть этого понимания от заказчика и консультанта передана команде. Если они будут все знать им будет не интересно.
Разработка курса это всегда творческий процесс, зависящий от ситуации в компании и опыта внедрений. Всегда есть сжатые сроки и нет времени учиться всему подряд.
Стандартно формула Голдрата 4 дня. Примерно как у Деминга. За 4 дня даются основные модели из области логистики, производства, снабжения и продаж. Что остается за кадром?

 

Как собрать проект изменений

Есть проверенные решения для производства, логистических цепей и управления проектами. Они базируются на следующих вещах.
Видение (viable vision). Для производства например все замыкается в понимание что важно в производственной среде. Когда у вас система поставщиков и потребителей и вы находитесь в отраслевой цепочке, то самое важное это не дешевле продавать а соблюдать сроки. Вначале компания продает надежность поставки, а затем когда процесс налажен она начинает продавать укороченные сроки. Другими словами нужно чего-то понимать про среду в которой находится компания.
Для проектных организаций тоже важны сроки. Но не все клиенты это ценят. Однако если ориентироваться на всех клиентов, а не на тех кто с позиции отрасли дадут возможность развиваться всем остальным то мы получим все что получали до этого. Чуть больше эффективность но долгосрочного эффекта не будет.
Нужно примерно понимать, как будет строиться зависимость между продажами и производством. Это ключевой момент. Компания н может увеличить продажи потому, что не хватает каких-то ресурсов. А ресурсы можно купить на заработанные деньги. Поэтому маржа и тот бюджет развития, который есть у компании определяют скорость движения по обоим направлениями: продажи и производство.
Обычно это некая простая стратегия. Тут фокусируемся на наиболее маржинальных продуктах и заработанных деньгах расширяем пропускную способность производства. Однако заранее можно говорить только о принципах.

 

Основные риски

 

Когда начинается проект то самое главное, чтобы инициатор хотел активно участвовать в проекте. Как это определить? По ценности знания которое он получает. На первый взгляд может показаться странная логическая связь, однако она существует. Если заказчик все хочет сделать сам, то ценность знания для него не высокая. Консультанты с ним намучаются и он не получит результата.
Голдрат на эту тему говорил, что самые лучшие клиенты это те кто уже обожглись на каких-то других консультантах и сами понимают за что они платят деньги. Очень не тривиальным является вывод, что консультант не должен быть уже управленцем и поднимать мега бюджеты. Руководство бизнесом может отнять 10 лет. А проект в компании несколько тысяч человек можно сделать за год-полтора. Специализация и фокусировка дает скорость приращения опыта. Консультанту не обязательно знать кто кому заносит и прочие проблемы общего руководства. Но если его труд оценивается как труд бухгалтера то и ценность которую он может принести будет примерно такая же.
Это партнерские отношения в ситуации когда опыт у главных участников разный.
Обычно вначале проекта видно, какой будет результат по первым договоренностям.

Как операционная эффективность связана с продажами

Если мы понимаем, что вопросы принятия решений это главное ограничение которое может остановить рост компании, то можно догадаться что их скорость должна быть выше чем у конкурентов. Этого можно добиться в том случае если у руководства есть стратегия. Не обязательно в смысле каких-то сложных методик биг4. Стратегия означает что мы знаем, что мы будем продавать и кому. И как тренировать наших продавцов. Нет продаж — нет скорости.
Очень забавно наблюдать за тем какое количество вопросов скапливается на совете директоров какого-нибудь банка. Неудивительно, что банки умирают. Лидер рынка это тот, кто знает что можно предложить покупателю, когда покупатель еще не знает этого.
Если компании не надо лидерство, то зачем ей теория ограничений?
Если есть понимание сколько и чего мы должны продать завтра то под эту скорость можно задать темп изменений в «производстве». Если нет активных продаж, то мы вынуждены реагировать на запросы рынка, а не выбирать наиболее выгодные направления развития. Постоянно переосогласовывать приоритеты и скапливать решения наверху. Плохая схема.

Один из детей Годрата занялся продажами. Они разработали методику так называемого «предложения мафии». Суть ее в том, что мы изучаем ограничения наших покупателей. Далее на базе этого понимания формируем предложение рынку. Для заказного производства это надежность и цикл поставки. Для заказной разработки ПО все может быть немного сложнее. Но как действовать в случае с нестандартными с точки зрения типовых решений ТОС, понятно.

Исторический момент ТОС

Трудности внедрения для понимающих людей говорят, что нет смысла носиться за теми кого ценность знаний не высока. Успешные внедрения тоже обычно бывают если посредине проекта была революция, руководство схватилось за голову «аааа мы не этого хотели», но потом каким-то чудесным образом ситуация вернулась в область здравого смысла и нашлись силы довести проект до конца. Упражнение не для слабонервных.

Концептуальное проектирование, в чем сильно ТОС, сегодня получило новую технологию. Смарт-контракты позволяют построить взаимоотношения между стейкхолдерами на 2-3 страницах кода.
Голдрат когда-то мечтал чтобы всю экономику перевести на теорию ограничений. Сегодня есть реальных шанс сделать это быстро и красиво.

Любого хорошего руководителя интересует вопрос: «Как сделать так, чтобы мои люди зарабатывали больше?». Таким вопросом задавался Форд и дал возможность своим рабочим быть партерами. Сегодня большинство процессов связаны с автомобилестроением стали стандартами управления. Машина изменила мир бизнеса. Тогда ему удалось сделать промышленную революцию.

В чем заключалась революция? Форд синхронизировал процессы выпуска автомобилей и в 13 году он тратил полтора часа на один автомобиль. Есть разные цифры, но важна сама величина, которая дает возможность понять, что такое синхронизация и какие у нее пределы. Со времен Форда эта величина не увеличилась существенно. Почему так? Потому что система разделения труда (специальностей которые используются по всему циклу произодвства) изменилась не сильно.

Сегодня мы тоже касаемся промышленной революции. Если руководитель хочет, чтобы его работники зарабатывали больше, ему нужно быть уже в «следующей» волне этой революции. Такие же вопросы разделения труда касаются ИТ разработки и заказной и продуктовой.
Там выход автомобилей с конвейера, тут количество релизов в неделю.

Как спроектировать систему, если она не конвейер? А если люди работают с разной скоростью?  А если существенную часть процессов составляет творческий труд? Можно главное что изменения не связаны с высокозатратными переговорами. Один успешный проект и больше не нужно никого убеждать. По крайней мере очень хотелось бы.

Синхронизация этих процессов возможна, если люди внутри системы управляются смарт-контрактами. Представьте биржу, на которой каждый продает свои токены. В этом случае мы можем менять систему разделения труда и синхронизировать процессы просто выпуская другой бюджет и график проекта. И набирать людей в соответствии с условиями их смарт контрактов. Глобальный рынок.

Такой проект я делаю сейчас с коллегами по ТОС и другими ИТ специалистами.

https://docs.google.com/document/d/1FfAukusQKW_pNoR6rQQy4b5qZX1AnCDD1pMLMar4iH0/edit

Присоединяйтесь.
Контракты будут выкладываться тут. https://github.com/BArchi/LabStock